在追求卓越中成就卓越
关于推行卓越绩效模式及创省政府质量奖的经验与体会
广东建星建造集团有限公司（以下简称“建星集团”）创建于2001年，原名广东建星建筑工程有限公司，是一家以使命、愿景和价值观驱动发展的企业。10多年来，建星集团专注于提供建筑施工、管理服务和推动发展建筑工业化，不断以创新科技，投入建筑施工与工程管理中，致力于成为卓越品质的建造者，引领建筑产业，建造美好未来。
建星集团自2014年开始认识卓越绩效管理评价体系，同年成立卓越绩效管理委员会，由总裁王爱志亲自挂帅该管理项目的推进实施。2015年展开了全面学习和导入运行实践，并持续改进。2017年，广东省政府质量奖首次将建筑业纳入评审范围，建星集团抓住机遇，申报并获得该项殊荣，是全省10家获奖企业中唯一的建筑业企业。这是对建星集团多年来在全面质量管理方面所做努力的肯定和鼓励，同时也是建星集团在建筑业发展历程中的又一个重要的里程碑！这一荣誉的取得，离不开各级政府和行业协会多年来对建星集团的发展给予的各种指导和帮助。回顾几年来推行卓越绩效模式的过程，有以下经验分享：
稳步导入卓越绩效模式，水到渠成
卓越绩效体系是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道，正确的导入路径至关重要。国内的企业导入卓越绩效模式的路径一般有稳步导入后创奖、先创奖再改进和直接创奖三种，企业可根据企业管理水平和导入目的进行选择。建星集团是以提升管理水平和综合竞争力作为主要目的的，故采用稳步导入方式，获得质量奖是“水到渠成”的收获。稳步导入方式分为九步，下面简要分享：
领导决策
卓越绩效模式是一个覆盖经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模是一个“一把手工程”。高层必须了解其意义，承诺导入、亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用和激励项目团队。
评价准则培训
做出导入决策后，务必为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》的导入培训，使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本、系统的认识，为后期的自我评价打下良好的理论基础。
建立推进和评价组织
建立卓越绩效推进委员会或领导小组和强有力的跨职能项目组。项目组应包括公司各个关键的业务和职能部门的领导和骨干。项目组成员要对组织的运营和所处的内外部环境有深刻理解，具有较丰富的专业知识和实践经验，有较强的沟通和文字、语言表达能力。公司可以通过推行卓越绩效模式培养一批具有系统思维能力的后备干部。
自评师培训
除了导入培训，项目成员还要参加卓越绩效模式自评师培训，掌握自评技巧，获得自评师资格。自评师团队是确保公司后期有效组织实施公司内部评价和改进管理实践的关键人才因素。
撰写“组织概述”
卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述是组织的一幅快照，显示组织关键因素和背景状况，撰写组织概述有助于组织关注关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。
策划和制定自我评价计划
首先，确定进行自我评价的准则和合适区域。准则可以是全面的，也可以是简易的。可以全面开展，也可以先选择几个部门或过程及结果做试点，然后逐步推广。其次，以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组。必要时可以请外部顾问。最后，制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。为了提高评价效率，可以评价条款为主线，将同类别的“过程”和“结果”安排在一起进行。
实施自我评价
按照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，列出最重要的优势、最显著的改进机会，提出综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。在自我评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。自我评价的过程重在发现改进机会，避免过于乐观或过分重视分数而忽视自我评价的实质。不建议将自评分数和绩效考核挂钩，否则会阻碍改进机会的挖掘。
制定并实施改进和创新计划
在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，并开展相关主题的管理讨论。一是组织最重要优势及其巩固措施，以进一步发扬光大、分享推广和创新变革；二是组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。自我评价只是分析诊断，如果不采取改进措施，是不能提高组织经营管理水平的。制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进。
“学习循环”与质量奖申报
上述第4步至第7步构成了一个完整的学习循环，即“评价、改进和创新、分享循环”，每经过一个循环，组织经营管理的成熟度就会得到一次提升。一般1至2年可进行一次循环，还可以对评价方法本身进行评价和改进。
基于自我评价，持续追求卓越
卓越绩效评价准则为组织追求卓越提供了一个系统化的“诊断测量仪”，但没有规定具体的管理提升和改进方法，这需要企业基于自我评价以及第三方评价所识别出来的优势和改进机会及其优先次序，配置资源进行有的放矢的改进和创新。优先对短板进行改进，也要巩固优势，通过循环式上升实现卓越，下面是总结提炼的企业常见的改进机会，供有意愿导入和推行卓越绩效模式的企业参照：管理理念的系统性不足，仅停留在口号层次; 战略制定的科学性不足，战略部署的展开路径不清晰，缺少具体的行动计划； 缺乏对顾客和市场的细分管理，难以体现顾客和市场驱动的卓越； 人力资源规划的覆盖不够宽、针对性不够强，缺乏系统的员工职业发展规划和员工满意度测评方法； 缺乏识别过程及其要求的系统方法； 未能科学地建立关键绩效指标及其测量系统，缺乏系统性的竞争和标杆对比方法； 管理信息系统的建立和整合相对滞后，存在信息“孤岛”现象，知识管理的平台和机制有待建立或完善改进机制不够健全，多头推进，缺乏必要的整合；统计技术应用偏弱，不够正确、灵活； 经营结果与关键绩效指标之间的对应不足，竞争和标杆对比数据缺乏。
在多年推进卓越绩效的过程中，建星集团对于卓越绩效模式有以下方面的深刻体会： 卓越绩效模式是组织经营管理的“诊断测量仪”，也是系统和科学的企业管理模型及方法。卓越绩效模式是衡量组织经营成熟度的标准，能客观地从“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果”7个方面，对公司进行全方位的诊断评价。通过客观的自评诊断，可以及时发现运营中存在的不足，从而为公司的改进指明了正确的方向。
推行卓越绩效模式促进了公司管理层的整体进步。在导入和推行过程中，卓越绩效模式落实到每个流程负责人和各部门的领导者身上，有效地进了公司领导层的整体进步，同时各业务模块管理者在日常运营管理中积极运用卓越绩效标准来衡量自身工作并不断改进。
卓越绩效模式的推行必须“实实在在的落地”才能发挥其作用，并且是一个长期和持续的过程。追求卓越的过程不是一朝一夕就能完成的，而是一个长期的过程，卓越绩效模式给了我们一个永无止境的目标。
创奖的过程和推行的过程要重于获奖本身，因为这是不断提升自己的过程。在创奖过程中通过自身的努力以及与质量领域专家们的交流学习，对卓越绩效模式的运用有了更深的认识与理解，为持续改进奠定了基础。公司经营管理水平得到了不断的提升和改进，获得奖项荣誉也就水到渠成。
追求卓越永无止境。建星集团继续致力于履行“引领建筑产业，建造美好未来”的使命，以“勤勉诚信、务实创新、精益高效、共存共赢”为核心价值观，持续在新技术、新产品、新设备、新材料领域进行科技创新和技术实践，通过建筑产业链优质资源的整合，引领和推动建筑产业的发展，使建筑更简捷、产品更卓越！让员工实现人生梦想，让社会得到极大回馈，让股东和合作伙伴充分受益。以优良品质、协同发展、合作共赢、绿色生态，为各方建造美好未来！